Cada vez que alguien me comenta que se va a embarcar en la difícil empresa de dirigir o coordinar equipos sanitarios, a la par que le doy mi más sincera enhorabuena, me vienen a la mente aquellos viejos chistes de médicos donde el doctor tiene que dar una noticia buena y otra mala. La buena, le diría a mi interlocutor: -“que vas a trabajar con equipos interdisciplinares, vas a enriquecerte de las diferentes perspectivas y conocimientos de profesionales con perfiles de gran valor y probablemente el trabajo en equipo será gratificante”. -¿Y la mala? -“que aún con mayor probabilidad te tocará mediar y ayudar a resolver conflictos más frecuentemente que en otro tipo de organizaciones”.
Pero ¿qué tienen de particular los entornos sanitarios para que haya tan alta probabilidad de conflictos entre miembros de un equipo?. Al hecho de que en cualquier organización ya de por sí son inevitables, tenemos que añadir la alta interdependencia profesional que se da en este sector, el frecuente solapamiento de funciones, el estrés profesional propio de quienes trabajan sometidos a la presión de velar por la salud de otros y la falta de tiempo para resolver conflictos menores de quienes habitualmente soportan grandes cargas asistenciales. Con el tiempo estos conflictos menores acaban convirtiéndose en fricción, desconfianza, aislamiento, descoordinación y desmotivación entre compañeros… que naturalmente, y por desgracia, siempre termina pagando el paciente de un modo u otro.
Por ello es muy importante que sepamos identificar en nuestros equipos las señales que nos alertan de que algo va mal en este sentido: básicamente, cada vez que detectemos intereses enfrentados entre dos o más partes, que esas partes se acusan mutuamente de la no consecución de los objetivos y que surge una carga emocional negativa fruto de una estrategia de confrontación, tenemos un conflicto de manual que no podremos ignorar.
Como apuntábamos más arriba, a pesar de que los conflictos son inevitables y hasta cierto punto pueden ser necesarios como paso previo a un nuevo orden o equilibrio en el equipo, debemos tener muy presente que el único modo de afrontarlos es tomando un papel activo y decidido en su resolución. La estrategia de la tortuga (meter la cabeza dentro del caparazón o abordarlo mediante la inacción) rara vez sirve para algo distinto que para agravarlo -más allá de que tampoco es recomendable tratar algunos problemas “en caliente” y convendrá dejar que pase la noche para poder resolverlos al día siguiente en frío-.
Imprescindible y más que necesario será un abordaje de resolución conjunta de problemas donde en primer lugar todas las partes implicadas reconozcan la existencia del conflicto (confrontar y reestructurar la negación cognitiva: “no, a mi no me pasa nada”) ayudando a distinguir la discordancia (diversidad de opiniones que pueden ser válidas aunque sean distintas) de dicho conflicto. Imponer soluciones fáciles y rápidas sin entender a todas las partes puede ser una opción provisional en caso de emergencia, pero desde luego requerirá una intervención posterior para que podamos ocuparnos de las causas de la situación en toda su profundidad y complejidad.
“La verdad” (sin querer entrar muy a fondo en cuestiones filosóficas) debe ser planteada como un lugar de enunciación y cada una de los protagonistas debe sentir que damos validez a una parte de esa verdad. En este punto siempre podemos encontrar algunas buenas prácticas para llevar a buen puerto su resolución:
- Define entre todos la situación problemática.
- Evita la descalificación “ad hominem”.
- Elude el uso de lenguaje excesivamente técnico, te hará sentir cómodo porque lo manejamos con facilidad en el sector, pero este nunca es facilitador.
- Genera soluciones creativas favoreciendo la participación de todos los miembros del equipo.
- Refuerza los encuentros cara a cara frente al e-mail u otros medios escritos.
- Consensúa una solución que debe ser ejecutada.
- Realiza un seguimiento, recibe feedback de la situación para reevaluar.
Si trabajamos sobre estos pasos imprescindibles seguro encontraremos un escenario de compromiso que nos ayude a alcanzar un “máximo denominador común” que conjugue necesidades e intereses de las partes desde una mirada amplia que también incluya al paciente y a la propia organización. Ante todo: que seamos capaces de actuar antes de que que el conflicto cause algún tipo de daño innecesario; ahí estará una de las claves más importantes de nuestras buenas prácticas.
La otra clave quizás sea no perder la esperanza, porque aunque efectivamente el sector sanitario confluyen factores que interactúan y le dan matices únicos.no será el únicos, como hemos venido diciendo a lo largo de todo el texto, el conflicto es inherente a las relaciones humanas, donde hay personas y organizaciones está presente.
Afrontar el conflicto nunca es grato, todos nos gustaría dedicar nuestro tiempo y energía a otras cosas pero el bienestar de tu equipo y el tuyo propio están en juego, depende de tí afrontarlo de una manera proactiva. Si gestionas personas la pelota está en tu tejado.
