Estos días hemos finalizado uno de los programas que tenemos en marcha con un equipo de 27 directiv@s, son 5 meses de trabajo y aún tenemos el seguimiento por delante, surgen conversaciones y reflexiones sobre el proceso. Por ello quería compartir algunas cuestiones fruto de la experiencia de unos años, que a pesar de las modas y la inmediatez que nos mueve, el elemento humano sigue ahí… Y seguirá.
En formación, liderazgo y gestión de personas hay una tentación frecuente: simplificar la realidad humana en una frase brillante, una dinámica impactante o una sesión inspiradora que deja buen sabor de boca. Y no hay nada malo en inspirar. Al contrario: una buena charla puede abrir una conversación, activar la motivación y generar energía.
El problema aparece cuando confundimos inspiración con transformación.
Cambiar hábitos arraigados de liderazgo, mejorar la comunicación, aprender a dar feedback, gestionar conflictos o acompañar equipos en contextos de presión no se consigue solo con una experiencia puntual, por muy atractiva que sea. Cuando hablamos de personas, de conducta y de organizaciones, necesitamos algo más serio: modelos defendibles, herramientas adecuadas, práctica guiada, seguimiento y datos.
La investigación empírica en ciencias de la conducta nos recuerda una idea sencilla, pero muy potente: nuestras intuiciones sobre el comportamiento humano pueden ser brillantes… y estar equivocadas.
Un ejemplo reciente lo encontramos en la relectura de los famosos experimentos de Stanley Milgram sobre obediencia a la autoridad. Durante décadas, se han utilizado para explicar que muchas personas obedecen órdenes dañinas cuando proceden de una figura legítima. Sin embargo, análisis posteriores de las grabaciones originales muestran una realidad más compleja: en las sesiones consideradas “obedientes”, los participantes no siempre seguían realmente todo el protocolo del experimento; de hecho, un trabajo reciente sobre 136 sesiones concluye que ningún participante “plenamente obediente” obedeció completamente todas las instrucciones y que las violaciones del procedimiento aparecieron de media en el 48,4% de esas sesiones. La cuestión ya no es solo “obedecieron o no obedecieron”, sino qué contexto, qué silencios, qué señales y qué degradación del procedimiento fueron moldeando la conducta.
¿Por qué esto nos importa en formación de empresas? Porque nos recuerda que las etiquetas simples suelen quedarse cortas. “Este equipo no se comunica”, “los mandos no lideran”, “falta actitud”, “hay resistencia al cambio”… son frases que pueden tener parte de verdad, pero no explican suficientemente qué está ocurriendo, dónde está el problema, qué comportamientos concretos hay que trabajar y qué condiciones organizativas facilitan o bloquean el cambio.
Esta situación también ocurre en educación y aprendizaje. Durante años se popularizó la idea de los “estilos de aprendizaje”: visual, auditivo, kinestésico… Suena bien, es fácil de comunicar y parece muy intuitivo. Pero una revisión ampliamente citada concluyó que no había evidencia suficiente para justificar que adaptar la enseñanza al supuesto estilo de aprendizaje individual mejorara los resultados. Algo parecido sucedió con ciertas lecturas simplificadas del famoso “test de la golosina”: la capacidad infantil de esperar una recompensa se presentó durante años como predictor casi mágico del éxito futuro, pero estudios posteriores matizaron mucho esa interpretación al incorporar variables familiares y socioeconómicas.
La conclusión no es que la psicología, la formación o el liderazgo “no sirvan”. Es justo la contraria: sirven más cuando se hacen bien.
En liderazgo, la evidencia también nos da motivos para ser optimistas. Los programas de desarrollo directivo pueden funcionar, pero su impacto depende mucho del diseño, la implementación y la transferencia al puesto. Una meta-revisión sobre formación en liderazgo analizó cientos de estudios y subrayó que la eficacia no depende solo del contenido, sino de cómo se diseña, cómo se practica, cómo se acompaña y cómo se evalúa. Y la investigación clásica sobre transferencia de la formación ya advertía de algo que en empresa vemos cada día: aprender en un aula no garantiza aplicar después en el puesto si no se trabajan las condiciones personales, el diseño de la formación y el entorno laboral.
Por eso en OPEM Universidades defendemos una formación que no se limite a “impartir contenidos”. Nuestro modelo pedagógico parte de una idea muy clara: la formación debe poder medirse, transferirse y consolidarse en el puesto de trabajo; las acciones puntuales de alto impacto pueden ser útiles, pero difícilmente generan cambio sostenible si no hay seguimiento y compromiso posterior.
Esto se traduce en una forma concreta de diseñar programas.
Primero, diagnóstico. Antes de formar, hay que entender. Qué necesita la organización, qué comportamientos quiere desarrollar, qué competencias son críticas, qué tensiones existen en el día a día y qué resultados espera conseguir. En personas, empezar sin diagnóstico suele llevar a programas bonitos, pero poco ajustados.
Segundo, modelos y herramientas con criterio. No se trata de usar cuestionarios para etiquetar personas, sino de abrir conversaciones profesionales con una base más objetiva. Herramientas como autoevaluaciones, test psicotécnicos, evaluaciones 360º o instrumentos de competencias ayudan a ordenar la reflexión, detectar puntos fuertes y áreas de mejora, y construir un punto de partida común. OPEM ya contempla en su metodología evaluaciones al inicio y al final de procesos de varias sesiones para medir la incidencia del programa en competencias trabajadas.
Tercero, aprendizaje activo. La conducta no cambia escuchando únicamente buenas ideas. Cambia practicando, recibiendo feedback, observando errores, ajustando y volviendo a intentar. Por eso trabajamos con dinámicas, role-playing, casos reales, ejercicios aplicados y retos vinculados a la actividad de la empresa. La lógica no es “pasarlo bien”, sino aprender haciendo y transformar la experiencia en criterio profesional.
Cuarto, continuidad. Si queremos cambiar hábitos arraigados, necesitamos tiempo. La evidencia sobre aprendizaje muestra que prácticas como la recuperación activa y la distribución del aprendizaje en el tiempo tienen más apoyo que otras técnicas populares pero menos eficaces. En empresa esto significa combinar sesiones, trabajo entre módulos, recursos breves, campus virtual, ejercicios, tutoría y planes de acción.
Quinto, transferencia y seguimiento. El cambio real empieza cuando el participante vuelve a su puesto y prueba una conversación distinta, estructura mejor una reunión, delega con más claridad, da feedback con más precisión o gestiona un conflicto con menos reacción y más método. Por eso los planes de acción son tan importantes: convierten la formación en compromisos observables, con objetivos, fechas y revisión. En nuestro enfoque, los participantes pueden trabajar ejercicios o compromisos de mejora tras cada módulo, con seguimiento y feedback del tutor.
Esto no significa renunciar a lo experiencial. Al contrario. Una actividad vivencial puede ser muy potente cuando está integrada en un itinerario sólido. Una metáfora, una simulación, un outdoor o una jornada de alto impacto pueden generar recuerdo, emoción y conexión. Pero las preguntas claves son: ¿qué ocurre después?, ¿se conecta con un modelo?, ¿se traduce en comportamientos?, ¿se mide?, ¿se acompaña?, ¿se revisa en el tiempo?. El reto al final tiene mucho que ver con los recursos que la empresa está dispuesta a invertir y aquí es dónde vemos a organizaciones líderes que apuestan por sus equipos (para obtener ROI no nos equivoquemos), de las que parchean y el objetivo es divertir o cubrir el expediente pero sin impacto real.
Porque una sesión lúdico-festiva puede animar un día. Un programa bien diseñado y alineado con la estrategia de la compañía cambia la forma de trabajar y las dinámicas internas.
En OPEM Universidades creemos que formar a mandos y directivos exige respeto por la complejidad humana. Ni humo académico incomprensible, ni entretenimiento sin profundidad. Necesitamos inteligencia y sentido común: datos, método, experiencia empresarial, práctica, seguimiento y una mirada realista sobre cómo aprenden las personas adultas en organizaciones reales. Y este paso no todas las organizaciones están dispuestas a darlo porque, como me decía un buen amigo directivo de una gran compañía, cuando algo es importante, cuando quieras saber lo realmente importante para una empresa recuerda la frase de la película Jerry Maguire “Show me the money” (sigue el rastro del dinero).
Pero para ser serios y honestos tenemos una responsabilidad para que la formación no venda promesas imposibles. Debería construir condiciones para que el cambio sea más probable, más visible y más sostenible.
Y eso exige hacer las cosas bien, con recursos y si no puedes es mejor ser sincero y no engañarnos.
No porque suene mejor en una propuesta.
Sino porque cuando trabajamos con personas, cultura y liderazgo, hacerlo bien no es un extra: es la diferencia entre una actividad que se recuerda y un aprendizaje que transforma.
José Antonio Carrión
DIRECTOR DE PROGRAMAS.
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