A menudo, al escuchar la palabra sostenibilidad, muchos profesionales cometen el error de asociarla automáticamente con acciones puramente filantrópicas, «plantar árboles» o simplemente colocar contenedores de reciclaje de colores en la oficina. Sin embargo, la realidad del mercado actual nos demuestra que la sostenibilidad ha dejado atrás la era del relato para entrar de lleno en la era del rendimiento y el valor estratégico (Value over Virtue). Hace unas semanas asistimos a una clase impartida por Candela de la Cruz y sin duda algunas de sus reflexiones merecen hacerse eco.
Desde esta perspectiva entendemos la sostenibilidad no como una actividad secundaria de responsabilidad social al estilo ONG, sino como una competencia central de la estrategia de negocio y la gestión de riesgos. En su definición más práctica y empresarial, sostenibilidad significa, simplemente: «Que aquello que valoramos hoy, siga siendo posible mañana».
Las tres dimensiones de la rentabilidad a largo plazo.
Para que un modelo de negocio sea viable en las próximas décadas, la sostenibilidad debe descomponerse en tres ejes financieros y operativos fundamentales:
- Sostenibilidad económica: Consiste en tomar decisiones estratégicas hoy para garantizar que la unidad de negocio o la empresa siga siendo rentable, competitiva y permanezca abierta dentro de 10 o 20 años.
- Sostenibilidad social: Centrada en cuidar a la plantilla de trabajadores, garantizando su bienestar, seguridad y desarrollo para mitigar la rotación y retener el talento estratégico.
- Sostenibilidad ambiental: Asegurar la disponibilidad y el acceso a los recursos y materias primas del mañana para que la cadena de suministro no sufra disrupciones y se pueda seguir operando.
Las tres palancas que obligan a actuar al mercado.
La sostenibilidad corporativa ya no es una opción voluntaria para quedar bien en la memoria anual; hoy es una condición indispensable para competir. Este cambio de paradigma viene impulsado por tres motores claros:
- La presión regulatoria: Las normativas internacionales y europeas son cada vez más estrictas. Directivas como la CSRD obligan a las compañías a medir y publicar información transparente no financiera (desde brechas de remuneración y despidos hasta gestión de envases). Leyes enfocadas en la prevención del desperdicio alimentario o normativas de responsabilidad ampliada del productor obligan a fiscalizar no solo lo que ocurre dentro de la empresa, sino también a quién se compra y cómo se gestionan los residuos.
- Las exigencias financieras y el acceso a capital: Los bancos e inversores ya no solo miran la cuenta de resultados tradicional, sino que utilizan sistemas de evaluación ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) para medir la salud de sus inversiones. De hecho, según datos recopilados por la Harvard Business Review, un sólido desempeño en ESG puede reducir el coste de la deuda de una empresa hasta en un 3% en promedio. Además, las entidades bancarias premian los objetivos sostenibles concretos ofreciendo tasas de interés notablemente más bajas en acuerdos de financiación sostenible.
- El mercado y los nuevos valores: Tanto los empleados como los clientes buscan marcas con futuro. Según datos del Pacto Mundial de la ONU, el 72% de los consumidores ya considera la sostenibilidad como un factor determinante en sus decisiones de compra. No estar a la altura implica, sencillamente, perder cuota de mercado y capacidad de atracción de talento.
El caso «Dieselgate» (Volkswagen): Sostenibilidad como gestión de riesgo.
La sostenibilidad no es un «añadido ético o moral» para hacer el negocio más bonito; es pura gestión de riesgos y continuidad operativa.
Un ejemplo histórico de esto en el entorno corporativo fue el escándalo de las emisiones de Volkswagen en 2015, conocido como Dieselgate. Para liderar el mercado global, la compañía priorizó el recorte de costes y los objetivos de venta a corto plazo, instalando un software de manipulación para camuflar las emisiones reales de sus motores diésel.
- El origen: No fue un fallo técnico aislado, sino un grave error de Gobernanza (la ‘G’ de los criterios ESG). Se ignoraron los riesgos normativos y medioambientales en favor de un beneficio inmediato, bajo una cultura corporativa que penalizaba la transparencia.
- El impacto: El engaño le costó a la empresa más de 30.000 millones de euros en multas, indemnizaciones y costes legales, provocó la dimisión fulminante de su cúpula directiva y causó una caída histórica en bolsa que erosionó la reputación de la marca durante casi una década.
- La lección de negocio: Ignorar las variables ESG y la ética regulatoria destruye el valor de la empresa de la noche a la mañana. Mitigar estos riesgos es lo que garantiza la supervivencia del negocio.
El reto operativo: Resolver el problema en el origen.
Llevar la teoría de los criterios ESG al día a día de una empresa operativa (por ejemplo, en un punto de venta, un almacén o un bar de cara al público) entraña serias dificultades prácticas: falta de espacio físico para la separación de residuos, limitaciones de tiempo en el personal, presupuestos ajustados y la necesidad constante de formación. Además, una mala gestión operativa no solo acarrea sanciones legales o multas, sino riesgos físicos directos como plagas, vertidos o problemas técnicos en las instalaciones.
¿Cuál es la solución desde una perspectiva de negocio eficiente? Dejar de actuar de forma puramente reactiva. La sostenibilidad real no consiste en exigirle al empleado del final de la línea que separe toneladas de residuos complejos, sino en tomar decisiones previas en el departamento de compras. Si el equipo de compras decide adquirir productos sin包装 (envoltorios plásticos innecesarios) o rechaza envases mixtos de cartón y plástico difíciles de reciclar, el problema operativo se elimina en el origen. Menos residuos generados se traducen en menos espacio de almacenamiento necesario, menos tiempo perdido por el personal y menores costes de gestión.
Reflexión final: Una responsabilidad compartida.
Los datos macroeconómicos más recientes estiman que cerca del 82% de las empresas que implementan estrategias sólidas de sostenibilidad y descarbonización obtienen beneficios económicos directos y mejoras tangibles en su eficiencia operativa. La sostenibilidad, por tanto, no se puede gestionar como un departamento «satélite» o aislado.
Cada decisión diaria —desde la selección de un proveedor, el diseño de un proceso logístico o la gestión del talento interno— afecta directamente a la cadena de valor global. Es hora de que los líderes empresariales tomen plena conciencia del impacto de sus acciones, no por altruismo, sino para asegurar que sus organizaciones sigan siendo viables, atractivas para los inversores y plenamente de confianza para los mercados del mañana.
FUENTES.
Clark, G. L., Feiner, A., & Viehs, M. (2015). From the stockholder to the stakeholder: How sustainability can drive financial outperformance. University of Oxford; Arabesque Asset Management.
Directiva (UE) 2022/2464 del Parlamento Europeo y del Consejo. (2022, 16 de diciembre). Por lo que respecta a la presentación de información sobre sostenibilidad por parte de las empresas (Corporate Sustainability Reporting Directive – CSRD). Diario Oficial de la Unión Europea, L 322, 15-80.
Ley 1/2025, de 1 de abril, de prevención de las pérdidas y el desperdicio alimentario. Boletín Oficial del Estado, núm. 80, de 2 de abril de 2025. Jefatura del Estado.
Ley 7/2022, de 8 de abril, de residuos y suelos contaminados para una economía circular. Boletín Oficial del Estado, núm. 85, de 9 de abril de 2022. Jefatura del Estado.
Real Decreto 1055/2022, de 27 de diciembre, de envases y residuos de envases. Boletín Oficial del Estado, núm. 313, de 30 de diciembre de 2022. Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico.
Red Española del Pacto Mundial de la ONU. (2019). Guía para pymes ante los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Pacto Mundial de la ONU.
