Confieso que últimamente leo menos medios especializados en gestión de personas que hace unos años. Sin embargo, sigo de cerca algunas cabeceras como Capital Humano, RRHHDigital o Equipos&Talento. Y tras un tiempo de observación, acabo viendo patrones en las noticias que hoy marcan la realidad, por ello no he podido evitar detenerme a reflexionar sobre si realmente la narrativa, esas palabras clave que se van colando en artículos de opinión y post en redes sociales nos afectan. Porque lo que decimos y leemos no es inocuo: el lenguaje que usamos acaba moldeando la realidad de nuestras empresas.
Le he pedido ayuda a la IA, perplexity y gemini, para analizar la evolución de las palabras clave en la gestión de personas desde el año 2000. La «foto» resultante es tan nítida como marcada.
La evolución del relato: Del «vivir» al «vigilar».
Si miramos atrás, vemos un cambio de paradigma en el que nos hemos ido alejando de la aspiración para centrarnos en la contención:
- Años 2000: El foco era la conciliación, la igualdad y la familia. El lenguaje giraba en torno a la integración de la vida personal como un valor en sí mismo.
- Años 2010: Entramos en la era del compromiso y la experiencia de empleado. Conceptos como engagement, employer branding y liderazgo transformador buscaban conectar con el «corazón» del profesional.
- Hoy (Años 2020): Sin duda con la sombra del COVID, el vocabulario ha girado bruscamente. Los titulares ahora pertenecen al absentismo, la salud mental y la Inteligencia Artificial.
El dato frente al marco de pensamiento.
Los datos son tercos y no podemos ignorarlos. El absentismo en España ya roza el 7,19%, lo que supone que 1,6 millones de personas no acuden a su puesto cada trimestre. La salud mental es, además, el factor principal detrás de muchas de estas bajas, especialmente entre los más jóvenes.
Pero, ¿qué marco estamos construyendo al repetir esto constantemente?.
Si cada semana nos bombardean con que «el absentismo se dispara» o que «la IA reducirá un 30% las bajas mediante predicción», corremos el riesgo de asimilar que el trabajo es, fundamentalmente, un espacio de riesgo y coste. Si la solución que más espacio ocupa en los congresos es un algoritmo que monitoriza el «riesgo psicosocial» en tiempo real, podemos acabar creyendo que los problemas humanos complejos se resuelven solo con dashboards.
El «deseo» de no liderar: ¿Realidad o profecía autocumplida?.
Hay un fenómeno reciente que me inquieta especialmente y que suele repetirse de manera insistente: la renuncia a la promoción. Cada vez escuchamos más que las personas ya no quieren asumir funciones de liderazgo.
¿Ha cambiado realmente nuestra ambición o es que el relato que hemos construido del «líder» es hoy tan agotador que nadie quiere ese espejo? Si presentamos el liderazgo solo como gestión de conflictos, contención de costes y disponibilidad 24/7 en un entorno de salud mental frágil, lo raro sería que alguien quisiera promocionar. Quizás no es falta de ganas, sino un ejercicio de salud mental. Al poner el foco solo en la dificultad del rol, estamos condicionando la voluntad de crecimiento de las nuevas generaciones.
¿Gestión del riesgo o construcción de sentido?.
No cuestiono la utilidad de la tecnología. La misma IA que predice ausencias podría ayudarnos a rediseñar turnos más humanos o a personalizar el aprendizaje. El problema es el enfoque. Mientras nos obsesionamos con «contener daños», estamos invisibilizando preguntas vitales:
- ¿Hablamos lo suficiente de innovación, creatividad y propósito?
- ¿Qué espacios reales de autonomía dejamos a las personas?.
- ¿Estamos diseñando el trabajo para que la gente no quiera irse, o solo para que la IA nos avise cuando estén a punto de hacerlo?.
Como profesionales, tenemos una responsabilidad doble: mirar de frente los problemas (precariedad, salud mental), pero también cuidar el lenguaje. No podemos permitir que la narrativa de RRHH se vuelva exclusivamente patológica o de control tecnológico. Pero sin olvidar que es responsabilidad de tod@s abandonando tanto victimismo y negativismo que aparece en exceso en coversaciones y redes sociales, que no ayuda a afrontar los procesos con la debida energía, sin esa tolerancia a la frustración que cada vez tiende más a 0 en demasiados profesionales.
Por todo lo expuesto creo que es hora de entender que RRHH no es un departamento en la cuarta planta o en las oficinas de la nave, tampoco un epígrafe en el presupuesto, ni una etiqueta para gestionar crisis. RRHH es la médula espinal de cualquier proyecto empresarial y, por lo tanto, RRHH somos todos. Las personas no «estamos» en las organizaciones; las personas somos la organización.
Como bien explicaba el biólogo y filósofo Humberto Maturana:
«Las organizaciones son, fundamentalmente, redes de conversaciones.»
No es un error vigilar los riesgos o apoyarse en la IA, pero no nos equivoquemos: los algoritmos no innovan, aunque aprenden y, desde luego, no compran nuestros servicios o productos para esto necesitamos a las personas. Aquellas organizaciones que se limiten a poner el foco en el absentismo o el conflicto, ignorando que solo el entusiasmo humano genera valor, lo van a tener muy difícil.
Me gusta cómo lo sintetiza Simon Sinek para recordarnos qué es lo que realmente importa en el balance de resultados:
«El 100% de los clientes son personas. El 100% de los empleados son personas. Si no entiendes a las personas, no entiendes el negocio.»
