Una de las lecciones más claras que nos ha dejado la experiencia de trabajar con familias empresarias es que la sucesión es un proceso y que no se trata de un hecho puntual en la vida de la empresa familiar, sino de una serie de eventos encadenados y correlacionados que requieren de una planificación detallada. De hecho, es el proceso más complejo y trascendente para la continuidad de la empresa familiar.
Con frecuencia, cuando se habla de empresa familiar, se suele confundir los conceptos de continuidad y sucesión. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión, los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases de un legado sólido. En cambio, la sucesión comprende los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (en las estrategias, el liderazgo o las personas), lo que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también en mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.
De acuerdo con la opinión generalizada de las familias empresarias, los sucesores deben ser personas con las capacidades, la experiencia y la formación necesarias para conducir con éxito la empresa durante, al menos, los siguientes 25 años. Sin embargo, es frecuente que las familias empresarias no sean del todo sinceras con respecto a este punto y se dejen influir por elementos afectivos y emocionales a la hora de elegir a los sucesores. Condicionar el nombramiento de un sucesor por su apellido y no por sus méritos o sus capacidades no es garantía de que sea la persona más competente para liderar la empresa familiar. El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez y su capacidad de mando.
La mayor dificultad está en los cambios de primera a segunda generación. A menudo es necesario comenzar por cambiar una estructura basada en el “hombre araña” por otra basada en un equipo de hermanos y en una organización empresarial profesionalizada. No se trata tan sólo de la mera sustitución de su máximo responsable, sino de un verdadero repensar de la organización: muchas veces coinciden el momento del relevo del liderazgo con una auténtica necesidad de renovación, desde la estrategia y los métodos de funcionamiento de la compañía hasta sus instalaciones, maquinarias, servicios y productos.
Una familia empresaria que planifica un proceso de sucesión debe atravesar cuatro etapas en su desarrollo:
- Planificación del proceso. Debe tenerse en cuenta al sucedido, los sucesores, la familia, la empresa y la propiedad.
- Preparación de los sucesores. Una vez identificados, comienza el entrenamiento en la adquisición de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de un mentor.
- Traspaso del liderazgo en la gestión. El sucedido cede el poder al sucesor, pasando a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente diferenciadas en el trabajo diario en la empresa.
- Jubilación. Es el momento en que el nuevo líder asume definitivamente el poder de la gestión, pudiendo el líder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.
José Manuel García
¿Y después qué?
En el próximo post veremos Estrategias de actuación en el proceso de sucesión.
