Desde hace algún tiempo, cada vez siento que tiene más resonancias para mí la idea de que las empresas son organizaciones fluidas, que se definen no por sus productos, sino por las capacidades centrales, las core competencies que reúnen. Siguiendo el hilo de pensamiento de Gary Hamel y C.K. Prahalad, contemplamos que las competencias centrales (core competencies) son el conjunto de habilidades y tecnologías que le permiten a una empresa ofrecer un beneficio determinado a sus clientes. Sin embargo, una competencia no es una habilidad o tecnología aislada, sino un grupo de éstas, bien integradas e interrelacionadas entre sí, configurando el tejido único y característico de la empresa.
Toda empresa tiene habilidades que contribuyen al éxito en su negocio. Sin embargo, no todas contribuyen al éxito del largo plazo. Para que consideremos una competencia como central, debe cumplir tres criterios: el primero, aportar gran valor al cliente. El segundo, diferenciación de la competencia, debe ser competitivamente única. Y la tercera, extensibilidad: debe poder imaginar una gama de nuevos productos y servicios basados en la competencia. Además, debemos tener en cuenta que el valor de las competencias cambia con el tiempo – las competencias exclusivas de ayer pueden ser comunes hoy. Es por ello que, en la medida de lo posible, hay que concentrarse en las competencias que tendrán valor en el futuro
Debemos inscribir esta perspectiva en el contexto actual. De esta manera, nos abrimos a un paradigma de cooperación y relaciones recíprocas. En estos momentos, cada vez cobra más relevancia un nuevo concepto de relaciones: individuos que se integran en comunidades de productores-consumidores, tipo Wikipedia; el fenómeno de Youtube o la organización de Crowfunding para sacar adelante proyectos. En esta línea de pensamiento, para las empresas ha llegado el momento de cambiar la relación con sus clientes y diseñar juntos, hacer con el cliente.
Cuando pienso en el proyecto de OPEM al que me he unido recientemente, la idea de las organizaciones fluidas cobra aún más sentido. Con una larga trayectoria, OPEM es una referencia en cuanto a programas formativos. Para conseguir la excelencia en este campo, son necesarias core competencies – trabajo a medida, fuerte orientación al cliente, pasión por las nuevas tecnologías- que, unidas al gap que desde hace algún tiempo venían detectando en los departamentos de RRHH, hacen casi inevitable la nueva línea de negocio que abrimos, Search Talent, para la optimización del proceso de reclutamiento y selección. De esta manera, conseguimos explotar en un nuevo campo las competencias que han hecho de OPEM una firma reconocida, adaptándonos una vez más a los requerimientos de nuestros clientes, y respondiendo a sus necesidades. Surge así un proceso híbrido de formación y consultoría estratégica, en el que construimos con el cliente, buscando la solución más adaptada, y comenzando un camino, basado en el Kaizen, en el que la intervención de nuestros consultores sólo marca el primer hito en el proceso de mejora continua.
¿Cuáles son las core competencies de vuestras organizaciones? Y, sobre todo, ¿dónde pueden llevaros? Estoy impaciente por leer vuestros comentarios.
Laura Cortés
