Aquellos que pasan a formar parte de un clan empresarial sin ser de la familia tienen un nombre: ‚Äòoutsiders‚Äô. Para integrarse plenamente,¬† deben ser receptivos, adaptar su gestión a un negocio consolidado y,¬† casi siempre,¬† basado en la convivencia entre padres e hijos.
Aceptar un puesto de trabajo en una empresa familiar cuando no se forma parte de ese clan implica que tendrá que asumir toda una serie de peculiaridades que en otro tipo de organización no se dan. Algunas, tremendamente pintorescas y cuasi surealistas, pero reales y reiterativas.
Ejemplo de ello, ¬†es la creencia popular que dice que los directivos externos tienen un techo profesional que no pueden sobrepasar, que los puestos cruciales son para los familiares y que resulta difícil dirigir la compañía hacia el crecimiento sin contrariar a algunos de los fundadores o descendientes. También se dice que en el modelo de gestión de quien no es de la familia siempre acabará por interferir algún pariente.
Pero no hay que asustarse. Convertirse en el outsider, como lo denominan los expertos, también tiene su lado bueno. Este tipo de organizaciones son más ágiles y flexibles en la toma de decisiones.
Trabajo previo
Antes de dar el sí a una oferta laboral en una empresa familiar, el ejecutivo debe realizar un profundo estudio de la historia de la firma y de la cultura corporativa, pero también de la familia. Esto no asegura el éxito del encaje en la organización, pero es condición sine qua non tener la mayor información posible. El directivo tiene que tener en cuenta que los principales problemas con los que se va a enfrentar dependen en gran medida de si su incorporación ha supuesto una novedad en el entorno de la firma, o si previamente ya ha habido profesionales externos.
Adaptabilidad, mediación y tolerancia son los atributos que todo ejecutivo externo debe manejar
Por tanto, el outsider tiene que ser consciente de que a su labor de dirección debe sumar la responsabilidad de apoyar y complementar al fundador, aconsejar a la familia propietaria -especialmente en etapas críticas- dar soporte a la incorporación de las siguientes generaciones y, sobre todo, continuidad al modelo de negocio y a sus valores.
Asimismo, «el nuevo ejecutivo debe hacer comprender a sus jefes que contratan no sólo a un profesional, sino un estilo de liderazgo y de dirección», comenta Josep Tapi√®s, titular de la Cátedra de Empresa Familar del IESE y autor de Familia Empresaria. Esta opinión la comparte Corona: «Aunque debe ser muy receptivo, ha de recordar que él es quien tiene que adaptarse a la empresa familiar y no viceversa».
Adaptabilidad, mediación y tolerancia son, por tanto, los tres atributos que establecen la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un ejecutivo externo debe ser flexible al máximo para adecuarse a los cambios y evolucionar en paralelo a la familia. ¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†Es vital ser tolerante, porque, en muchas ocasiones, tendrá que ceder en la toma de decisiones determinantes, sin comulgar con ellas‚Ķ‚Ķ
¿Cuándo se recurre a un profesional externo?
La decisión de contratar a un profesional ajeno al clan familiar no es una medida improvisada. En la mayoría de los casos, cuando se lleva a cabo es porque se han agotado la vías internas posibles y, el motivo,¬† es la necesidad de tener una persona que aporte conocimiento, profesionalidad, objetividad e imparcialidad en la toma de decisiones
Para que la incorporación sea productiva, hay que remodelar y desarrollar ciertas estructuras de gobierno y de relación entre los miembros de la familia. Si bien, Manuel Pavón, socio y responsable de consultoría de empresa familiar de Garrigues, recuerda que «cuando los fundadores del negocio aún están en la directiva, la contratación de profesionales externos suele ser poco común y se da en casos en que la segunda generación no está muy implicada en la gestión de un legado al que hay que darle continuidad».
Sin embargo, cuando los herederos son los que dirigen la compañía, el ejecutivo no familiar es uno de los mejores recursos para la gestión profesional del negocio, «aunque en ocasiones suele actuar de puente entre dos generaciones de empresarios familiares que, por diversas razones, no han podido hacer una transición directa de la dirección», puntualiza Pavón.
En terceras generaciones, la presencia de externos es una necesidad, e incluso una exigencia del crecimiento, y participan tanto en la gestión como en el gobierno.
Los errores más comunes, a evitar‚Ķ.
1. Antes de su entrada en la firma, el ‚Äòoutsider‚Äô suele pecar de no clarificar cuál va a ser su misión concreta en la compañía.
2. Asumir en su proceso de convivencia, sobre todo con el máximo ejecutivo, un rol que no le corresponde. El líder es quien le ha contratado, no él.
3. Pensar en el dinero como si fuera suyo. Aumentar la lista de gastos y realizar contrataciones (nuevos fichajes, profesionales externos, etcétera) sin el consenso y permiso de los propietarios. Esto provoca que su labor sea cuestionada por
el clan familiar lo que genera recelo y desconfianza.
José Manuel García Pérez. Subdirector del Programa de Desarrollo de Directivos y Emprendedores de la Universidad de Alicante.¬†Licenciado en Ciencias del Trabajo y Máster en Dirección de Recursos Humanos. Diversos puestos en Comité de Dirección como Director de Recursos Humanos en compañías nacionales y multinacionales en diversos sectores: Caucho, Distribución, Alimentación, Hostelería.
