Las esencias y el management

Crisis, desgraciadamente la palabra de moda… Hemos vivido un año 2012 marcado por sus consecuencias y de entre ellas la más cruel y sangrante: la reestructuración de nuestras empresas y el consiguiente incremento de la tasa de desempleo. Todos hemos vivido en nuestro círculo más cercano experiencias duras en las que excelentes personas y buenos profesionales han perdido su trabajo y han tenido que salir al mercado en estos tiempos de penurias. Ese es el lado humano de la crisis, el más importante y el que debe preocuparnos con mayor intensidad.

Los directivos debemos gestionar el duelo corporativo cuando, mes tras mes, compañeros han tenido que abandonar la empresa o se les ha pedido más a cambio de menos con el argumento de la pura supervivencia. Deprimir las condiciones laborales es a menudo la moneda que desgraciadamente debemos pagar para mantener nuestra marca en el mercado.

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En ese contexto nos corresponde discernir entre aquello que hay que mantener para no perder la esencia de lo que somos y aquello que hay que cambiar para adaptarnos a un entorno también cambiante y así progresar o, simplemente, sobrevivir a estos tiempos turbulentos. En ese ejercicio es probablemente donde reside la capacidad directiva y la clave que distingue los proyectos de éxito. En él inciden múltiples factores como el tipo de empresa, el sector, el posicionamiento competitivo, etc.

Entre aquello que vale la pena mantener y cuidar destaca la primera esencia de una organización, que se escribe normalmente en su visión y su misión. Podemos modificar nuestra estrategia, cambiar los objetivos de negocio, reinventar nuestros procesos clave, pero no todo es siempre gestión del cambio. Y debemos permanecer atentos a nuestra organización, entendida como el conjunto de comportamientos de las personas que conforman la empresa y que sin duda constituyen una variable que puede facilitar, retrasar o incluso impedir la implantación de esa estrategia definida. A menudo la no asunción de un proceso de cambio cultural es uno de los puntos que han llevado al colapso organizativo en tiempos de crisis. Y llegados a este punto, conviene plantearse si destinamos el tiempo necesario a alinear esa cultura a la estrategia o si por el contrario no percibimos que los comportamientos toman direcciones diferentes.

El otro elemento clave son los actores de la cultura organizativa: las personas que conforman la organización, su otra esencia. Más allá del tópico, las personas no son el elemento más importante de las organizaciones empresariales, constituyen la propia organización en sí. Mantener el esfuerzo inversor en el desarrollo del talento y del conocimiento cuando lo más fáciles reducir ahí, fomentar la cohesión y motivación del equipo cuando los recortes afectan a salarios y se ha de hacer más con menos; estas son tareas urgentes e importantes y casi siempre encontramos consenso en que así debe ser.

Obviamente nos corresponde ajustar en lo accesorio, pero muy a menudo confundimos los términos cuando decidimos no innovar en esa gestión, algo que entendí en el mismo momento que comprendí que junto a la innovación en producto, servicio, proceso o negocio, tan o más importante es la innovación en management. En ese momento es cuando debemos preguntarnos si destinamos el mismo esfuerzo innovador a nuestra gente que el que destinamos a nuestros productos y a nuestros procesos.

Por otro lado, desde mi punto de vista, el más eficiente motor para la alineación de personas, sus comportamientos, la cultura organizativa y la estrategia y sus resultados es el compromiso corporativo. Efectivamente, la búsqueda de ese compromiso es el Santo Grial que todos los que nos dedicamos a la Dirección de Personas en las Organizaciones anhelamos. Y una vez más la situación del entorno, político económico y social, no ayuda a poder diseñar y aplicar nuevas ideas que permitan mantener la búsqueda, pero debemos ser conscientes que una organización compuesta por personas no comprometidas acostumbra a generar conductas contrarias a la estrategia definida, lo que a medio y largo plazo puede generar problemas de viabilidad en el proyecto.

Es en esas esencias organizativas donde deberíamos centrar el futuro de la Dirección de Personas. Gestionar esa realidad es crucial para la sostenibilidad del proyecto empresarial.¬† Hacerlo sin perder el referente ético es maximizar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa y llevarlo a la práctica del día a día. Y podemos ser optimistas porque ese es un terreno en el que vemos innumerables ejemplos de líderes anónimos que gestionan de forma innovadora a sus equipos, sin esperar tiempos mejores sino que tratan de inventarlos, a pesar de la crisis.

Artículo publicado en Levante El Mercantil Valenciano¬†el 23 de diciembre de 2012.

Ricardo Alfaro

 

[box]Ricardo Alfaro, Presidente Aedipe Catalunya y Director de RRHH de Asepeyo[/box]

 

 

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