Nuestro colaborador José Manuel de Haro, especialista en capital humano, mentor y coach ejecutivo, miembro de nuestro comité de Expertos, nos habla en este artículo de la conexión entre dos variables fundamentales para todo directivo: la innovación y el liderazgo, respondiendo a la duda sobre cómo la innovación influye en en el liderazgo, y cómo podemos mejorar la capacidad de innovación de cara a convertirnos en líderes.
Aunque hay muchas maneras de definir la innovación, todos ellas tienen en común un elemento: el pensamiento asociativo. Como decía Steve Jobs, la creatividad, el componente esencial de la misma, es la capacidad de conectar cosas que antes no lo estaban. Incluso desde ámbitos académicos, se ha descubierto, que el 90% del contenido de los trabajos cientificos más creativos proceden de estudios que ya han sido publicados, pero que han sido aplicados de una manera que nadie había considerado antes. Se trata en definitiva de realizar «maridajes inusuales».
En este post, vamos a realizar un ejercicio de conexión, entre dos variables: la innovación y el liderazgo. Nuestra intención es poder responder a dos cuestiones:
- ¿Ser más innovador influye en el liderazgo?
- Si la respuesta a la pregunta anterior es positiva, ¿puedo mejorar (y cómo) mi capacidad de innovación para convertirme en líder?
Para ello, no vamos a realizar ninguna revisión sistemática. Sólo vamos a utilizar dos ejemplos propios, uno del ámbito académico y otro del profesional. Ambas miradas son necesarias y complementarias.
El primero de los ejemplos, es un estudio dirigido por el autor de este post, que será publicado próximamente en un monográfico sobre desarrollo del emprendimiento e Innovación, editado por una revista norteamericana. En este trabajo, se pretendía analizar de todas las competencias que forman parte de el sistema de detección de talento de una gran compañia de servicios, cuales eran las que mejor predecían el potencial directivo. En una muestra de más de 800 empleados, todos ellos titulados, se midió el poder predictivo de cada una de las competencias sobre el potencial de liderazgo evaluado por sus superiores en la revisión anual del desempeño.
El resultado mostró, que las competencias que de modo significativo predecían de manera significativa el potencial directivo fueron tres: el espíritu emprendedor, las ganas de aprender, y el pensamiento más allá de las fronteras. Como se puede apreciar hubo una clara superioridad de competencias relacionadas con la innovación, sobre las tradicionales, (compromiso, cooperación, orientación al cliente o trabajo en equipo). El hecho de que cada una de ellas estuviera más relacionada con un aspecto: cognitivo, emocional o de personalidad, nos llevó a calificarlas de tríada CEI (competencias de emprendimiento e innovación).
La respuesta a nuestra primera pregunta, nos lleva por tanto a establecer, que el potencial directivo está relacionado con competencias de innovación. Podemos pasar por tanto a la segunda cuestión, y plantearnos que si puedo mejorar mi capacidad de innovación tendré más probabilidades de convertirme en líder que si mi capacidad de innovar en baja, pero ¿es esto posible?, es decir, ¿puedo entrenar mi capacidad de innovación?
Reznikoff, Domino, Bridges & Honeymen (1973), en su estudio clásico sobre la creatividad en 117 parejas de gemelos y mellizos, encontraron que a diferencia a como ocurre con el cociente intelectual, con respecto a la creatividad, sólo el 30% se podría atribuir a la genética, lo que significa, que dos tercios de nuestras habilidades innovadoras provienen del aprendizaje. Esto ha sido corroborado por otros estudios que le siguieron, y que concluyen que de entre un 25% y un 40% de lo que hacemos de un modo innovador, proviene de la genetica. Hay por tanto un gran margen de mejora.
Uno de los estudios, más recientes y de mayor impacto, ha sido el trabajo de Dyer, Gregersen & Christensen, (2008), que ha dado lugar al conocido modelo del ADN de la innovación. Tras realizar evaluaciones a más de 5000 directivos y emprendedores de firmas como Google, Amazon, Apple, o Ebay para verificar qué es lo que distingue a los innovadores de los que no lo son, concluyen que son cuatro las habilidades conductuales que caracterizan el comportamiento innovador: el cuestionamiento, la observación, el establecimiento de redes, y la experimentación. Si trabajamos por tanto estos 4 comportamientos, podremos conseguir desarrollar nuestra capacidad de innovación.
A partir por tanto de un chequeo previo de mi nivel en cada uno de estos 4 conjuntos de comportamientos, que se puede cumplimentar en la web de los autores, podría elaborar un plan de desarrollo para trabajar estos comportamientos. Para el que lo quiera hacer en castellano, disponemos de una versión en proceso de validación, que hemos utilizado recientemente, cuyo desarrollo, constituye el segundo ejemplo que quería comentar en este post.
En este caso, se decidió trabajar el primero de los comportamientos: el cuestionamiento, es decir la habilidad para hacerse preguntas. Nos parece el punto de partida, y seguramente la más importante de las 4 habilidades. Personajes como Einstein («Si sólo tuviera la pregunta adecuada»), o Peter Drucker («Lo dificil e importante no es encontrar las respuestas correctas, sino encontrar las preguntas correctas»), como otros muchos ya lo han señalado antes.
Para ello diseñamos un programa, basado en la herramienta “The Question Formulation Technique”, de Rothstein & Santana, (2011), que ha sido utilizada con éxito en varios paises anglosajones, para desarrollar la creatividad y pensamiento crítico. Esta técnica, que en esencia es realizar «tormentas de preguntas» para resolver un problema, junto con otras que sirvieron de grupo de control, se ha aplicado por primera vez en España, a más de 100 estudiantes de educación superior de la Universidad de Alicante. Aunque aún estamos recogiendo los datos preliminares, los primeros análisis apuntan, a que los sujetos que realizaron este entrenamiento, han mejorado varios puntos en las habilidades de innovación medidas con el cuestionario (pre y post), y que ciertos aspectos personales tambien entrenables facilitan este aprendizaje.
De todo lo anterior, surgen al menos tres implicaciones:
- La primera elegir los objetivos de formación que sean relevantes es clave, no sirve cualquiera. Para ello debermos saber cuales son los que impactan realmente en los resultados que queremos mejorar. En este breve repaso, hemos visto que si quiero desarrollar líderes, puedo hacerlo trabajando ciertos comportamientos relacionados con la innovación.
- La segunda es, la necesidad de operativizar los objetivos de aprendizaje en los programas de formación, para que pueda evaluarse si se cumplen o no. Para ello es fundamental traducir los indicadores de conducta asociados a la innovación a objetivos entrenables, es decir no quedarno sólo en la competencia, llegar hasta el comportamiento.
- La tercera, que apunta a la necesidad de utilizar en la formación de futuros líderes, herramientas probadas que nos permitan el desarrollo de la capacidad de innovación, que en su meta final se traduce en la posibilidad de convertirme en líder.
Estos son los dos ejemplos que quería exponer aquí. No son resultados contundentes, pero sirven para apuntar lineas interesantes para el trabajo futuro en este campo. Hemos empezado por 2 preguntas, y hemos conseguido ya algunas respuestas. Estamos aún en los inicios, queda mucho trabajo con el resto de las competencias: realizar pruebas, medir y analizar, pero el punto de partida será siempre tener una buena pregunta. Entrenándonos en hacernos mejores preguntas, hará que lleguemos a obtener mejores respuestas.
Referencias
Dyer, J. H., Gregersen, H. B. and Christensen, C. (2008). Entrepreneur behaviors, opportunity recognition, and the origins of innovative ventures. Strategic Entrepreneurship Journal, 2(4), 317-338.
Reznikoff, M., Domino, G., Bridges, C., & Honeyman, M. (1973). Creative abilities in identical and fraternal twins. Behavior Genetics, 3(4), 365-377.
Rothstein, D., & Santana, L. (2011). Make just one change: Teach students to ask their own questions. Harvard Education Press.
José Manuel de Haro G.
