Los Mandos Intermedios: la piedra angular del desempeño de la organización

Los mandos intermedios están hoy en día en el punto de mira de las Organizaciones. Ellos son los que hacen que las cosas sucedan. Su posición es clave en el sistema de trabajo. En definitiva, son la piedra angular del desempeño de la Organización.

 

¿Pero qué tareas les corresponde exactamente a un Mando Intermedio?

 

Los mandos medios suelen ser técnicos muy competentes, cuyo excelente desempeño en esa parcela técnica les hace destacar y les impulsa a una promoción a la categoría de mandos. Les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos. Deben de canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación orientada a las metas.

 

Al mismo tiempo, son los que más conflictos tienen, asociados al desarrollo de su función, por lo que constituyen un colectivo muy expuesto al estrés organizacional. Pasar de buenos profesionales a jefes puede derivar en una serie de comportamientos erróneos muy comunes entre los mandos intermedios. 

Según un estudio elaborado por Otto Walker, existen 9 comportamientos que un mando intermedio debe evitar.

 

 

9 factores que minan el liderazgo de los mandos intermedios:

 

    • Alzarse en representante de los trabajadores cuando las cosas se ponen difíciles. A menudo, el mando debe dirigir a sus antiguos compañeros y cuando las cosas se ponen difíciles es el momento en el que “debe tener más claro que nunca que es el representante de la dirección”, explican los expertos.
    • Criticar a la dirección. El objetivo del mando intermedio es conseguir que la estrategia marcada desde puestos de arriba se convierta en realidad en el terreno, implicando al equipo y sacando la máxima potencialidad de los recursos disponibles. Pero, según Otto Walter International, “conseguirlo va a resultar complicado si el propio mando se dedica a criticar y restar autoridad a la dirección delante del grupo, cuando en realidad lo que logra con eso es perder autoridad y liderazgo él mismo”. Es por ello que los expertos recomiendan tener una conversación clara y honesta con la dirección para entender mejor las decisiones.
    • Desmoralizarse por no saber gestionar personas. Enfrentarse a nuevas funciones poco o nada desarrolladas con anterioridad siempre despierta inquietud. Una sensación que es descrita de “habitual y normal” pero que, sin embargo, no debe hacer que la moral baje. En este sentido, lo recomendado es “pedir ayuda”.
    • Parálisis por análisis. La nueva posición puede resultar un desafío para el recién promocionado, pero no por ello ha de dejarse dominar por el miedo. Para evitar el bloqueo, sólo “hay que actuar de forma ágil, sin dar mil vueltas a cada movimiento por temor a fallar o decepcionar”
    • Tratar a los subordinados como si siguieran siendo compañeros. Otto Walter International sugiere “interiorizar que ya no se es uno más del equipo”, pues es la única forma de reafirmarse como un líder ante los demás pero, sobre todo, ante uno mismo.
    • Pensar que la cultura corporativa es secundaria. Un mando intermedio es la persona más cercana a los empleados, y, por tanto, la mejor situada para trasladar la misión, visión y valores de la organización a esa base operativa con cada uno de sus gestos y acciones. “Para ello -según los expertos- estos profesionales han de ser sólidos entendedores y ejemplares en esa cultura, participes de la misma, y transformarla en comportamientos cotidianos alineados con ella”.
    • No implicarse en el cambio. Los mandos intermedios son, además, los motores de la organización, los verdaderos movilizadores que hacen que las cosas pasen. “Por ello, no pueden inhibirse en los procesos de cambio, ya sean culturales, organizativos o de digitalización”, explican desde Otto Walter International. “Cuando llegan cambios el mando debe ponerse al frente de los que empujan, no de los que se resisten”, añaden.
    • Decir que ‘sí’ a todo. “A veces negarse a algo es necesario para convertirse en un mando fiable, que acomete cada proyecto en tiempo y forma y dé más de lo que se espera de él”, señalan los expertos.
    • Limitarse a trasladar instrucciones de arriba. Finalmente, se recomienda alejarse de la figura de ‘mensajeros’, si lo que se pretende es convertirse en una persona inspiradora y que sirva de guía para otros. Asimismo, durante los procesos comunicativos, en caso de no estar de acuerdo con la decisión tomada, Otto Walter International sugiere hablar primero con el jefe y no con el equipo.

 

Si bien se tienen presentes estos factores y se controlan, tu posición como Mando Intermedio no tiene por qué preocuparte.

¿Y qué hacer para lograr una consecución óptima?

 

 

Los 6 mandamientos del Mando Intermedio

 

Los factores que hacen a un responsable conseguir los mejores resultados de su equipo, son los siguientes:

  1. Conocimiento. Este conocimiento es el que le permite mejorar procesos existentes e incorporar procedimientos ya probados.
  2. Liderazgo. Saber influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos por el bien común de un equipo. Para ello, deberá saber escuchar y valorar las opiniones de su equipo, y será fundamental tener la suficiente dosis de sensibilidad para identificar las personas de las personas bajo su mando. Esto no significa darles a las personas todo lo que quieran, sino ser capaz de hacerles evolucionar como personas y como profesionales.
  3. Habilidades organizativas, de planificación, y control de los procesos para facilitar la labor de los integrantes del equipo. Un gran líder con visión pero sin procesos, puede hacer que su equipo se desmotive ante el desorden y la descoordinación. Además, el mando intermedio deberá apoyarse y fomentar tanto los procedimientos como los sistemas de control de los mismos. 
  4. El desarrollo del sentido de equipo. El mando intermedio debe comprometerse con desarrollar un sentido de Equipo, fundamentado en elementos expresados anteriormente, y además deberá saber en qué situación en cuanto a madurez, conocimientos y compromiso se encuentran los integrantes del Equipo, para desarrollar la respuesta directiva adecuada. No podrán nunca ser dirigidas de la misma forma personas con muy poca experiencia en el puesto, personas jóvenes o un equipo con mucha experiencia. En el primer caso, las necesidades de seguimiento y de estructuración de las tareas y funciones serán mucho más fuertes, mientras en el segundo la preocupación del directivo será la de mantener la cohesión, y la motivación interna centrando más en la supervisión del resultado que en la ejecución de la tarea.
  5. Solamente con empleados comprometidos se pueden obtener se pueden obtener resultados que generen mayor valor empresarial. El compromiso debe estar basado en una doble identificación y coincidencia entre los valores corporativos y los valores personales. El mando intermedio debe sentirse identificado con lo que su empresa representa para él, y para los que trabajan en ella y para la sociedad, y especialmente con los valores que encarna.
  6. Mercado. La aportación del Mando Intermedio deberá constituir una generación de valor que el mercado pueda apreciar. El desempeño debe ir focalizado hacia el mercado y a la satisfacción del cliente.

 

 

 

 

 

Equipo de  Opem

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