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Ciencia y arte de liderar equipos sanitarios

Hace ya bastante tiempo que venimos explicando en numerosas clases y charlas que hasta el momento, la investigación empírica no ha podido demostrar que exista una serie de rasgos universales que determinen el liderazgo. Como dato curioso: ya en el año 1940, una revisión de 20 estudios experimentales arrojaba la cifra de 17.000 (¡?) rasgos que caracterizaban a un líder. De ellos sólo un 5% de estos se repetían en cuatro o más trabajos…

 

Las teorías aristotélicas del “gran hombre” (el líder innato) sencillamente no son sostenibles cuando las pasamos por el tamiz del método científico, pero aún así seguimos encontrándonos con un sorprendente número profesionales (directivos y mandos intermedios) del mundo de la sanidad, el comercio o las finanzas (por citar sólo algunos ejemplos) que piensan y actúan en base a creencias muy unidas a concepciones del liderazgo ampliamente desfasadas. Sencillamente, no hay rasgos que definan a un líder de manera unívoca o determinante: lo que vale para un equipo en un momento dado, puede dejar de valer para otro equipo u otro momento.

 

Si el tema ya es denso de por sí en cualquier entorno, cuando nos aproximamos al sector sanitario el problema puede acabar convirtiéndose en una hidra de siete cabezas dadas las características inherentes a este sector: Turnicidad, nivel de estrés/urgencia, equipos multifuncionales, jerarquización y especialización, etc. Una singularidad y complejidad extraordinarias. Es por esto que entornos de este tipo requieren un modelo de liderazgo más sofisticado que el tradicional “ser buen jefe”: la estructura participativa y el reparto o distribución del liderazgo son las únicas garantías de que estamos en el buen camino de tener equipos no sólo implicados, sino comprometidos.

 

Pero ¿comprometidos con qué? deberíamos preguntarnos frecuentemente. El auténtico líder probablemente será aquel que sea capaz de inspirar y ejercer no sólo la máxima influencia sobre los miembros del equipo a título individual (basándose en el conocimiento de cada uno de ellos) sino sobre el equipo como un sistema que tiene su propia personalidad (lo que algunos han venido llamando sintalidad grupal). Y este conocimiento, junto con una mirada sistémica hacia los fines reales de la organización son las verdaderas armas que permiten ejercer el rol del liderazgo con garantías.

 

¿Cómo debería ser un líder de un servicio médico entonces? es una pregunta fácil con un respuesta enormemente compleja, aunque no obstante, más allá de la singularidad de cada uno de los rincones de la clínica o el hospital quizás podamos generar unas líneas generales:

 

  • Debería ser capaz de hacer preguntas al equipo, de despertar el interés por resolver los problemas de manera cooperativa. El “ordeno y mando” sólo para situaciones de emergencia, en pequeñas dosis cuando está muy justificado.
  • Capacidad de estimular, motivar, dar aliento. Estamos rodeados de intraemprendedores en potencia ¿somos capaces de darles lo que necesitan para facilitar la iniciativa?
  • Equilibrio entre su capacidad clínica y de gestión. A menudo son dos capacidades que se han dicotomizado excesivamente y que debieran reconciliarse dentro de nuestros bagajes profesionales.
  • Evitar arbitrariedades, crear sensación de grupo, evitando los subgrupos, “radio patio” y críticas encubiertas.
  • Conocer bien a los miembros del equipo y al propio equipo como apuntábamos más arriba: cada compañero, cada profesional, cada persona tiene un talento y un equipaje dentro de sí que nos es desconocido. Si sólo vemos la punta del iceberg ¿estaremos aprovechando el talento correctamente?. Un buen líder desde luego es consciente de esto.

 

Naturalmente, no todos los equipos tienen la misma madurez, ni estructura, ni misión… pero ante todo es necesario que este equipo dé un voto de confianza, apoyo y lealtad a un profesional que lejos de tener una posición privilegiada (más allá de que ser líder pueda sonar muy bien de puertas hacia fuera), lo que en realidad tiene es un rol muy complejo que requerirá grandes dosis de conocimiento, energía y humanidad a partes iguales para llegar a buen puerto. Por cierto: no he olvidado que el paciente también podría ser considerado como parte del equipo (y por extensión su cuidador primario en algunos casos), pero eso es otra historia que contaremos próximamente en otro post.

Miguel Sánchez Barredo
Director de Proyecto Sector Sanitario
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